Business Model Canvas

Le Business Model Canvas offre un cadre d’analyse structuré du modèle économique d’une entreprise ou d’un produit. Il tient sur une feuille, en faisant apparaître l’essentiel de ce qui va faire fonctionner le business. En un clin d’œil, il permet de visualiser comment un projet ou une entreprise peut créer de la valeur.

Imaginé par Yves Pigneur et Alexandre Osterwalder, auteurs du best-seller “Business Model Generation » paru en 2010, le Business Model Canvas fut initialement développé pour les micro-entrepreneurs. Depuis, l’outil a été adopté par des entreprises de toutes tailles et connaît un succès mondial. Celui-ci s’explique par le caractère universel et pragmatique de l’outil :

• Le Business Model Canvas s’utilise dans tous les contextes. Au démarrage d’un projet, il guide la réflexion pour identifier les scénarios de réussite. Une fois le projet lancé, il sert à affiner son modèle économique et faire évoluer son offre en accord avec son marché et ses contraintes.
• Si l’outil est puissant, c’est surtout parce qu’il est visuel. Contrairement à un plan d’affaires, le Business Model Canvas donne une vision d’ensemble des enjeux.
• Le Business Model Canvas permet de réaliser de véritables sauts conceptuels dans la compréhension des enjeux et leviers à disposition. Après l’avoir rempli, vous identifierez plus facilement les liens entre les composantes de votre activité et les lacunes du modèle de votre projet et pourrez dégager naturellement des priorités et des axes d’amélioration pour le faire évoluer..
• L’atelier est ludique et source d’innovation. Il s’agit d’un exercice de créativité, conçu pour émettre des hypothèses, changer d’avis, revenir en arrière et recommencer. En cela, le Business Model Canvas est un outil idéal pour se challenger et trouver de nouvelles idées.

Parfois appelé « matrice d’affaires », le Business Model Canvas comporte neufs sections à compléter. Le canevas vous invite à formuler toutes les composantes de l’activité, en suivant schématiquement trois grandes étapes :

1. La désirabilité (sections n°1 à 4)

   Vous explorez la façon dont l’entreprise crée de la valeur, en vous intéressant aux clients, à la proposition de valeur, aux canaux de distribution et à la relation clients.

2. La faisabilité (sections n°5 à 7)

   Vous vous interrogez sur comment livrer la valeur, en examinant cette fois les activités de l’entreprise, ses ressources et ses partenaires.

3. La viabilité (sections n° 8 et 9)

   Pour finir, vous vous interrogez sur la possibilité pour l’entreprise de capturer une partie de la valeur, en regardant les coûts et les revenus (les revenus devant être supérieurs au coût pour que le modèle économique soit rentable).

Pour vous guider dans la réflexion, nous avons listé quelques questions à vous poser pour chacune des sections.

1. Section n° 1 : la segmentation clients

   Qui sont vos clients ? Quels sont les groupes de personnes que vous allez servir ? S’agit-il de particuliers (pour une activité en B2C) ou d’entreprises (B2B) ?

2. Section n° 2 : la proposition de valeur

   Que proposez-vous pour répondre aux problèmes que rencontrent vos clients ? Pour quelle raison préfèrent-ils votre offre à celle d’un concurrent ? Qu’est-ce qui rend votre entreprise ou produit unique ?

3. Section n°3 : la relation clients

   Quel type de relation entretenez-vous avec vos clients ? Sont-ils autonomes ? Proposez-vous un accompagnement ? Une communauté ? Comment communiquez-vous avec eux? Par quels moyens ? Avec quel ton ? Comment les fidélisez-vous ?

4. Section n°4 : les canaux de distribution

   Quels canaux utilisez-vous pour atteindre vos clients ? S’agit-il de canaux internes ou passez-vous par des distributeurs ? Si oui, qui sont-ils ? Comment vos clients vous trouvent-ils ?

5. Section n°5 : les activités-clés

   Quelles activités devez-vous absolument effectuer en interne pour créer de la valeur ? Pour la délivrer ? Quelles sont celles qui peuvent être externalisées ?

6. Section n° 6 : les ressources-clés

   Quelles sont les ressources indispensables pour délivrer la valeur ? Pour la délivrer ? Pour gérer la relation client ? Sur le plan matériel ? Sur le plan humain ? Sur le plan financier ? Quelles ressources vous manquent ?

7. Section n° 7 : les partenariats-clés

   Qui sont les partenaires dont vous ne pourriez pas vous passer ? Qui sont vos prescripteurs ? Vos fournisseurs ? Vos autres partenaires stratégiques ?

8. Section n°8 : les revenus

   Comment gagnez-vous de l’argent ? Est-ce en vendant à l’unité ? Par abonnement ? Pour quelle valeur les clients sont-ils prêts à payer et comment ?

9. Section n°9 : les coûts

   Quels sont les coûts liés à votre activité ? Comment sont-ils répartis ?

• Si vous avez dépassé le stade de la simple idée, appuyez-vous sur le travail que vous avez déjà réalisé. Par exemple, utilisez vos Personas pour compléter la section n°1. S’agissant de la section n°2, vous pouvez, si vous n’avez pas encore trouvé votre proposition de valeur, vous servir du Value Proposition Canvas, un autre outil créé par Alexandre Osterwalder dédié à la formulation de la proposition de valeur.
• Les sections doivent être remplies dans l’ordre, car l’exercice est conçu de façon logique. Vous commencez par les clients, qui doivent être placés au centre de votre réflexion, puis vous évaluez les coûts en dernier, une fois que vous pouvez identifier tout ce qui nécessite un financement (le matériel, les salariés, etc.).
• Si le Business Model Canvas est facile à remplir, il demande de la rigueur. Pour chaque case, soyez exhaustif et prenez le temps de faire le tour des questions à vous poser et des réponses à apporter. À titre d’exemple, vous devez avoir plusieurs propositions de valeur différentes si vous avez plusieurs segments clients.
• Pour que votre canevas reste lisible, faites des réponses courtes et simples à comprendre. Si vous avez plusieurs segments clients, vous pouvez utiliser plusieurs supports.
• Dans un Business Model Canevas, la modification d’une réponse dans une section peut conduire à devoir revoir toutes les autres sections. Toutes les composantes étant liées, il faut en effet maintenir une cohérence et un équilibre pour atteindre la rentabilité.