Impact Mapping

L’Impact Mapping est une méthode de planification stratégique qui aide à établir et à visualiser les relations de causalité entre un objectif, les acteurs impliqués, les impacts attendus sur ces différents acteurs, et les livrables ou les initiatives qui vont mener les acteurs à avoir un impact. Cet atelier a été imaginé par Gojko Adzic, un auteur très influent dans la communauté Agile, dans le but de favoriser la collaboration et les interactions dans la réflexion stratégique, notamment entre business owners et représentants des équipes de développement.

Plus particulièrement, l’Impact Mapping encourage les équipes à définir les hypothèses sur lesquelles se base leur plan stratégique, leur offrant l’opportunité de challenger à la fois leurs objectifs et leurs contraintes. Au même titre que le Mind Mapping, l’aspect visuel de la méthode facilite l’émergence d’une compréhension commune du problème tout en permettant une certaine prise de recul.

L’Impact Mapping s’inscrit dans un horizon de décision à moyen-terme et s’avère être un outil judicieux dans la mise en œuvre de la Build-Measure-Learn Feedback Loop de la méthode The Lean Startup. Mené à l’issue de chaque cycle, cet atelier permet de mesurer le progrès réalisé et de valider ou invalider les hypothèses passées, amenant à explorer plus en détail certaines branches de l’Impact Map ou, au contraire, à en abandonner.

Un Impact Map se décompose en 4 niveaux de réflexion :

• L’objectif (le pourquoi ?)

  L’élément central de l’Impact Map est l’objectif stratégique poursuivi, en se concentrant sur le rationnel d’un tel choix pour l’organisation. La question à se poser est alors : Pourquoi faisons-nous cela ?

• Les acteurs (le qui ?)

  Dans ce second niveau, il s’agit d’identifier quels sont les acteurs qui peuvent avoir une influence sur le résultat en répondant aux questions suivantes : Sur le comportement de qui souhaitons-nous avoir un impact ? Qui peut produire l’effet attendu ? Qui peut nous aider à atteindre l’objectif ? Qui peut nous empêcher ou nous freiner dans l’atteinte de cet objectif ?

• Les impacts (le comment ?)

  Le troisième de niveau de l’Impact Map se concentre sur les impacts souhaités sur les acteurs. Il s’agit alors de répondre aux questions suivantes : Comment pouvons-nous entraîner un changement de comportement parmi les acteurs ? Comment peuvent-ils nous aider à atteindre notre objectif ? De quelle manière peuvent-ils nous empêcher ou nous freiner dans l’atteinte de cet objectif ?

• Les livrables (le quoi ?)

  Le dernier niveau s’attache à déterminer le périmètre des fonctionnalités et des initiatives qui sont censées avoir un impact sur les éléments précédents. La question est alors la suivante : Que pouvons-nous faire, en tant qu’organisation ou qu’équipe de développement, pour produire les impacts attendus ?

En mettant en relation les livrables, les impacts et les objectifs, l’Impact Mapping apporte au plan stratégique un contexte logique essentiel pour, par la suite, réévaluer judicieusement certaines décisions et éventuellement redéfinir la roadmap. Cet atelier apporte une vue d’ensemble pertinente des problématiques stratégiques et, de ce fait, s’avère être un complément idéal du Framework OKR qui, de son côté, traite les objectifs opérationnels d’une façon plus détaillée.

Basée sur une longue et riche expérience de facilitateur, Gojko Adzic a identifié un certain nombre d’écueils à éviter :

• Trop de participants : C’est bien connu, de façon générale, plus il y a de participants à un atelier, plus il est difficile de l’animer. Gojko Adzic recommande de limiter le nombre de participants à 5 ou 6 maximum.
• Ne pas impliquer les bonnes personnes : L’atelier doit impliquer des experts techniques et des business owners seniors, qui ont un réel pouvoir de décision et dont l’avis compte et est respecté. Ne pas convier des profils suffisamment seniors peut s’avérer être une réelle perte de temps, les décisions prises devant être revues et potentiellement réévaluées par d’autres personnes.
• Critiquer trop tôt : Afin de favoriser l’émergence de propositions alternatives, Gojko Adzic conseille d’accorder suffisamment de temps à la phase divergente de l’atelier. Critiquer les propositions pouvant paraître extravagantes à première vue peut tuer le processus créatif dans l’œuf.
• Post rationaliser une liste de fonctionnalités toute faite : Il arrive que certains participants viennent en atelier avec une idée très précise et arrêtée des fonctionnalités à implémenter au cours des prochains mois. Pour contourner cet écueil, vous pouvez utiliser cette liste pour construire le squelette de l’Impact Map et, ensuite, amener les participants à réfléchir aux alternatives.
• Se perdre dans les détails dès le début : La méthode étant itérative et répétée à chaque cycle, il n’est pas nécessaire de détailler avec la même rigueur toutes les branches de l’Impact Map. Par ailleurs, pensez à vous concentrer avant tout sur les acteurs et les impacts attendus, les livrables n’étant que la résultant dynamique des premiers.